颠覆式创新|云鲸“搁浅”2022( 二 )

J2竞争力不足，导致2022年的618云鲸卖得少，赚得更少。 618的表现也反映在市占率上，云鲸从2021年618淘系渠道37%市占率跌至2022年的18% 。

在淘系等传统电商渠道竞争力比不上科沃斯和石头科技两强，云鲸作为新消费品牌，在抖音直播电商等新兴渠道也不如追觅，仅完成了0.23亿销售额。
淘系和抖音两大渠道的618失利之外，在京东仅有17.3万粉丝（淘系官方旗舰店有78万粉丝）的云鲸官方旗舰店虽没有明确数据公开，大概率也不容乐观。
颠覆式创新怕“抄袭”云鲸今年618的失利因素，无外乎是产品线单一、本年度没有推新。但是如果回顾J1可以发现， 2019年推出、在2020-2021年两年持续保持领先，彼时云鲸也仅有这一款单品。
在云鲸的品牌故事里，强调产品主义，精简SKU也是其企业文化。因此2022年618云鲸失利的关键，就是第二代产品竞争力的不足。
虽然和第一代产品一样，云鲸J2的推新间隔期将近三年，但是当产品不再具备颠覆性创新时，市场爆发力就会陷入明显性不足。
对于消费科技来说，所谓的颠覆性创新，往往只会发生在行业转折期。以扫地机器人为例，云鲸J1的爆发力，在于其自研的“自动洗拖布” ，较早地解决了“机器洗地、人洗机器”的消费者刚需痛点。
此前的扫拖一体机，可以简单地粘贴一块抹布，或者以一次性拖布完成整个清洁过程，其本质是将人对于地面清洁劳动，转嫁至对于机器以及拖布的清洁，可以说是劳动转移而非劳动替代。
2019年云鲸第一代自清洁扫拖一体机器人的产品创新，基本实现了无需过多人为干预，完成包括拖布清洁在内的整个拖地劳动。这种产品层面的颠覆性创新，迅速抢占以科沃斯为代表传统扫地机器人市场份额，一度在拥挤的赛道里获得13%的市占率。

虽然这种基于市场洞察的产品创新，也是产品主义的一种，但是消费科技行业的发展往往遵循颠覆式创新→渐进式创新→停滞期的阶梯式增长周期循环。在这种周期中，又以颠覆式创新的时间窗口期最短，因此最终的行业赢家并不一定是发起颠覆式创新的产品主义玩家。
乔布斯推出初代iPhone时就如此描述：“技术都是已有的市场成熟技术，颠覆式创新就是结合超前的市场洞察组装为新的产品，使其产生差异化的用户体验。 ”
这意味产品层面的颠覆式创新，本身并不具备核心壁垒，一经推出就会模仿者众多。不管是2008年的初代iPhone亦或者是2019年的云鲸J1 ，前者成就了后来入局的小米OV等国产智能手机品牌，后者则使先发者科沃斯等销售型企业再度提高市场渗透率。
为了建立核心壁垒，在手机市场，苹果的解决方案是建立基于硬件的软件生态，形成软硬一体化的产品粘性。但是对于扫地机器人来说，作为一种可拓展性较弱的家庭清洁工具，核心依然只能是产品本身的硬件能力。
驶入服务浅水区当行业所属阶段驶过产品颠覆式创新的深水区，进入渐进式创新阶段，企业之间的较量就升级成包含产品、渠道、营销、品牌、技术等全方位的综合竞争。

以云鲸J2产品为例，作为第二代产品在第一代产品的基础上，主要升级了自动上下水的能力。但是在行业共识的机器清洁价值模块中，拖布自清洁＞机身自补水＞自动集尘＞基站自动换水＞自动烘干拖布。